中国经营报:快递100用“场景+生态”赋能快递物流行业

编辑:dd时间:2020-08-15 12:22点击:

诞生于2010年的快递100是一家为快递企业进行信息化服务的T2B企业,最早在金蝶内部孵化。区别于一般的快递物流公司,快递100是一家技术人员占比高达80%的公司,从一开始就致力于成为快递物流信息服务商,致力于构建物流信息服务枢纽。

在快递100 CEO雷中南看来:“中国现在制造业已经高度发达了,未来一定会通过产业链迁移来优化成本,跨境物流一定是未来的增长点。”而如何结合快递物流的不同应用场景,这家拥有技术基因的公司正在各个维度上进行发力。

截至目前,快递100拥有个人注册用户1.2亿,60万企业客户,注册快递员100万人,8000家加盟驿站,日均查询量达3亿人次,平台年寄递量为8亿单。

“未来10年,快递物流行业将是场景加生态,下沉市场,产业链协同,信息服务不断深化延展的10年。”雷中南告诉《中国经营报》记者。

可以说,研究快递100 ,就是研究本土快递物流行业。快递100如何进行场景孵化和开发?如何探寻企业端的物流机会?对于亿级的用户流量,如何获取数据和使用数据?如何从管理的维度打造生态的逻辑?这些问题都将给更多的企业带来启发和借鉴。

对任何一家企业来说,定位都非常重要,因为它不仅代表着企业的业务、用户的认知,还暗示企业竞争的边界以及未来图谋的方向。

快递100在2020年开始悄悄调整了自己的定位,其对外的口号从过往的“查快递,寄快递,上快递100”改为“构建中国领先的快递物流信息服务商”。

对于这一调整,雷中南告诉《中国经营报》记者:“10年来,快递100给大家的印象是‘查快递,寄快递’,当然定位比较明确,在C端传播或者在业务层也比较容易拓展。但是进入到新时代以后,查快递和寄快递的业务范畴就有些狭隘了。”

正是在这样的背景下,雷中南开始研究快递100的再定位。在他看来,首先要弄清楚快递和物流行业的区别。“一般来说,快递要满足以下几个特征:第一,快递的物品必须是快递员可以抱得动或者拿得下的东西,在重量上有限制,比如30公斤以下;第二,快递必须是门到门服务,满足C端用户或者B端用户;第三,本身效率决定了操作方式,快递是以地图为范围进行覆盖,而物流不是,它只是有业务需求,在不同地方之间建立专线,这是狭义上的区别。而从广义上来看,快递本身也是物流的一种。”

“其次,从快递查询到信息服务,暗示了需求的变化。举例来说,在快递查询中,有下单人和接单人,有订单流转,涉及到了信息服务,但随着时代的发展,越来越多的订单服务开始涉及到使用场景。比如有人在公司里面寄合同,合同寄过去对方签收后,在OA办公系统或者工作流程里面是不是应该有‘对方已签收’,才能接着做下一步工作。否则,今天寄了一份合同,五天以后到了可能都忘掉了,工作也就被撂在一边,这肯定是不合适。”雷中南表示。

事实上,这样的场景有很多,基于场景需求而提供的信息服务也会逐渐增加,这让快递100看到了新的机会。同时,雷中南发现,作为信息服务开发商,一家公司能覆盖到的场景一定是有局限的,由此,能不能找到更多的开发者,把他们感兴趣的场景,通过开放能力,直接按照实际情况去构建场景服务呢?

这恰恰是生态的逻辑,在这个生态里,会有开发者,也会有消费者和服务提供者,这样,快递100的角色定位也就慢慢地从单纯的查询变成订单加查询,变成场景服务,最后演化成生态。而这个思路,也就是快递100在打造快递物流信息服务商这条道路上所做的储备。

“过往10年做查快递加寄快递,但未来10年是以场景加生态,包括下沉服务、上下游产业链服务,都会考虑进去。信息服务延展也是未来可以做的事情。”雷中南表示。

的确,当越来越多的突变场景出现,对信息服务更便捷、高效的要求就日益突显。以疫情期间日益火爆的社交电商为例,从下单到发货的场景,怎么能尽可能高效地实现从客户下单、到把今天下单全部都打印出快递单来,最后再把东西寄出去,这就需要特别的设计。而一个一个这样的场景开发,串连起了快递100向上游、向下游扩张信息服务的思路。

值得注意的是,在数据就是生产力的今天,拥有大量活跃数据的快递100选择了做 “信息服务商”,而不是“服务商”的模式,这是为什么呢?

其实这里面还有挺多故事,雷中南告诉记者:“2017年,快递100曾经尝试开过门店做驿站,当时在深圳开了40家门店,最后发现隔行如隔山,想要经营好门店并不容易。因为线下服务涉及到的问题很多,一方面是重资产的经营模式,另外一方面管理也会变得非常复杂。当地理上分散的几十个门店互相隔得很远,人又不多,又要保持高绩效的时候,中间涉及到很多困难,当时觉得做不下去了,我们就开始收手,重新进行了定位。”

显然,试过线下之后,重新回归线上,开始让雷中南更深刻地认识到企业的线上基因。“不加合作伙伴的信息,对合作伙伴就是威胁。既然自己没有这方面的基因,首先把定位明确下来,这样对于上下游就有明确的认知,合作空间也会更大,大家也会更加理解彼此的业务。有了业务边界,赋能合作就比较容易开展。我们考虑了蛮多,关于究竟做什么,不做什么,怎么做,这里面是很有意思的。”雷中南告诉记者。

在快递100,场景研发工作人员会想象各种不同的场景模型,这些场景可能源自头脑风暴以及数据挖掘,再通过客户调研去进行论证,最后大家根据自己经验,各方面去综合评估、立项、验证。

在记者采访过程中,发现了快递100的几种非常典型的场景开发,包括:企业的快递物流管家式服务,中小微商家交易场景下的快递服务,生产制造企业或区域特色产业在分时场景下的快递物流服务,逆向物流服务等。

比如企业的快递物流管家式服务,Owhat是中国最大的粉丝经济电商平台,不同明星对应不同的粉丝群体,不论是明星周边产品、粉丝应援物、海报专辑等,每月寄件量高达数百万件,寄递需求巨大,而打包、封装、仓储、发货、查询等环节繁多,Owhat的CEO丁洁一直希望能有个“快递管家”式的伙伴,以达到省时省心又全程无忧的目的。

于是,他们的第一反应就是找到快递100,快递100很快制定了针对Owhat的解决方案,平台电商系统与快递100系统打通,平台订单生成后,其他的全交给快递100。牵扯到的种种环节一站式搞定,并且能在全国范围内配置最合理的仓储发货等,达到了降本提效的作用。Owhat用户随时能接收商品的快递物流信息,收到商品后平台能够第一时间得到反馈……全程服务赢得了用户口碑。

事实上,快递物流管家式服务需求不止泛电商平台,还包括各类大中企业。一位大公司的财务高管就告诉记者:“目前企业物流信息化的需求基本上处于懵懂状态,这也意味着存在大量的成长空间。伴随疫情对企业经营状况的挤压,关注盈利成为当前企业经营模式的重大转折,在这种情况下,快递物流的成本削减首当其冲。”

“以某大企业为例,在偌大的园区内,员工收寄信函往返平均要20分钟,一天收寄信函2000封(一天收1500封信函,寄出去接近600封信函),加上邮寄过程可能平均要花掉的4分钟,每天的成本要花2000×24分钟×上万员工去做,浪费了大量的劳动力。”雷中南告诉记者。

不仅如此,在作业方式上,“仍旧在用Excel去登记收寄件人信息,没有做移动办公下单,也没有自动化措施,员工找快递员寄件,快递员打包以后,员工要把快递单号填公司的Excel表格里面。”由此,快递100在企业侧推行“管家式服务”。“要知道,在国内,拥有众多员工数量的企业很多,但真正在意、或者真正去管理的企业是少数,快递物流成本居高不下,对于效率提升很无感。”雷中南告诉记者。

据悉,在快递100的60万家企业用户中,不乏中国移动、平安银行、招商银行、今日头条等,除了快递信息需求外,快递100还在不断创新服务产品,“做个快递物流的好管家,成为企业降本提效的好帮手。”

此外,在中小微商家交易场景下,很多开店系统还是无法满足真正的市场,尤其对于中小微商家看重的营销裂变模式,如何抓住这一机会呢?

雷中南的做法分成了两个步骤,先是做订单功能,在这个功能之下,程序开发只管商家发布商品这个小功能,能够把商品以图片形式发给客户,客户用访问二维码的方式,直接打开商品下单页,这就大大简化了中小微商家的工作,提升了效率。

第二个步骤就是正在做的裂变研发,比如考虑怎么样让用户在使用产品过程中搭建用户裂变体系,实现渠道管理等等,这是比较流行的模式。

在这个步骤上,雷中南对用户进行了深入的分析。“用户在小程序等即可使用快递100,理论上不需要专门下载APP。但在快递100的APP平台上,每天仍有近百万活跃用户,这是个有趣的事情,我们通过数据深挖发现,快递100平台上每天近半日活基本上都是中小微商家在用,这也意味着用户转化背后的机会。”

在雷中南看来:“快递100拥有的技术优势,能够为中小微商家提供灵活的解决方案,‘散点对全面’,一站式接入到快递物流体系,而不需要再单独开发对接多个系统接口。不管怎么玩,最后都要回归到发货,回到使用快递物流的本质上来,这才是获利点。”

而逆向物流服务,之所以受到关注是源自Amazon Go的模式,用户可以一次收到多款商品,试用后留下合适的,其他的退回去。但在国内,这一模式还面临着各种挑战,比如最大困难是商家能力参差不齐,加上退货场景存在的诸多问题,如果快递员送货上门,用户不满意的商品让快递员取走,这会涉及到快递员的效率问题、安全问题以及用户体验。如果用户回头再快递回去,不管驿站也好,还是上门取包裹也好,当用户心里面有这个事时,就是最破坏体验的事情。

所以,正是这些原因,当逆向物流在今年成为热点的时候,好多快递公司都想做这块业务,但目前是没有谁真正做成功,不管是对寄件一侧,还是对商家一侧。

对于逆向物流,雷中南告诉记者:“对商家来说,这是额外成本,需要额外包装,额外库房处理。对用户来说,需要当任务,用额外的时间和额外的注意力去处理事情。想做好很难,我们也在试错。”

互联网分析人士司新颖告诉记者:“因国内电子商务对用户需求的培养,逆向物流在今年存在着突破点,存在着突破后的巨大机会空间。比如签证、修手机、干洗等等。以签证场景为例,办签证要把护照寄过去,申请表有基本资料,最后给寄回来。同样的,在干洗领域,城市租房子太贵了,放到人工成本很低、用水成本低的地区去做干洗,通过快递寄过去,这都是逆向物流必须的场景。”

司新颖认为,快递100作为独立的第三方平台,“重场景、轻公司、快发展”的模式具有积极意义,也能让其发挥优势、价值凸显。

在雷中南看来,未来10年,对快递业影响最大也是最重要的因素是产业链迁移带来的物流发展。

来看一下2019年全球三大快递物流营收:2019年UPS按人民币计算是5243亿,DHL按人民币计算是5059亿,FedEx按人民币计算是4931亿。而中国最大的快递企业顺丰2019年的营收只有1121亿人民币,跟上述三家比仍有巨大差距。

对此,雷中南告诉记者:“全球前三甲物流服务公司,营业收入构成是空运、跨境物流。中国现在制造业已经高度发达了,未来一定会通过产业链迁移来优化成本,跨境物流一定是未来成长点,而且制造业跨境物流一定是成长点。”

的确,不少经济学家也指出,伴随中国完成制造业革命,国内市场日益完善,接下来一定会出现人工成本上升的趋势,加上人口老龄化,社会对劳动回报的要求变高,由此,企业要降低劳动成本,势必会朝劳动成本低国家转移产能,或者是将工厂搬迁到便宜的地方,比如东南亚,这就涉及到产能的重新配置问题。

“这是很重要的环节,伴随全球产能的重新配置,未来跨国供应链一定会是重点,会涉及到海关问题、时效管理问题,比较高效的点对点专业服务物流公司问题。现在很多物流商是全国覆盖,但也有一些物流商做的是从海关口专门运送到国内某企业,专门吃企业单,类似高端物流需求。未来这一定是趋势,产业链从东南亚人工成本便宜国家链接到国内组装工厂,实现产业链升级。”雷中南预判。

这也意味着,当中国很多企业出去建厂,未来10年或者20年跨境物流服务将是大趋势,即把人力成本或者需要很多资源,比方电力、水、或者自然资源、矿产,搬到离原产地更近的地方,离人工成本更便宜的地方去,最后把半成品给弄回来,比较高端或者是附加值高的物流服务,要遵循成本最优原则,需要不断去调整。

不仅如此,国家邮政局也提了三句话“快递进村,快递进厂,快递出国”。然而,“快递出国”并不是电商层面意义上的把东西寄出国,或者是从国外买东西寄回来,而是要进行产业链衔接,这才是真正附加值高的一部分。更具体地说,就是要打通企业的ERP和物流,加入物联网技术,推动智慧工厂、无人工厂与个性化定制的实现,最终是整个产业链的协同配合。

对快递100来说,是直接到海外进行开通国际站,打通业务,还是跟随国内大型制造业信息化过程,伴随他们逐渐走出去而成为国际物流的第一备选供应商呢?

雷中南选择了后者。“我们预测到国内大型制造业企业,会走出去,现在跟着走,进入到企业内部去。将来企业要做信息化,要做国际物流的时候,我们作为第一备选供应商,将以云服务的方式,把成功经验复制到其他企业快递物流环节。未来若干年以后,真正在国际供应链,或者在产能迁移过程中产生物流需求,我们可以在中间去做信息链接,或者订单服务,这属于早期占位和投入问题。”雷中南表示。

在竞争甚嚣尘上的快递物流行业,讨论一家正希望通过广泛合作走向成功的企业有着特别的意义,或者,正是这种与众不同的做法,可以将人们拉回到对未来的大势判断上。

因为在这个时代,无论对任何行业来说,廓清竞争边界,发挥自身优势对外赋能都已经成为了一项重要的抉择能力。在此之前,像餐饮业的海底捞、曾经的家电零售业巨头国美都在悄悄做出这样的选择。

快递100也不例外,在雷中南看来:“快递100的长远策略还是要走生态模式,把整个环境开放出去,让外部人参与到场景建设里面来,能从中得到大量用户,进而对应分润,鼓励大家去做,从单纯企业平台变成行业平台,场景多,最后就一定会成为生态。而快递100要做的,就是技术赋能。”

事实上,即便当前在企业内部,快递100也采用了这种鼓励创新的内部考核与分红模式。“我们的内部考核比较直接,就是能做出订单。很多场景出来,可以直接从订单里面分润,大家想象力和尝试欲望都很高,不缺用户,也不缺流量,只要场景做对了,订单哗哗跟流水似的就来了。重点是做好激励体系。”

当然,这种考核模式有赖于公司内部研发资源和技术资源的支撑,这是当前国内其他快递公司所不具有的。与普通的快递公司不同,快递100公司内部绝大部分都是研发和技术人员,有了场景的设计和需求,研发和技术就能马上到位。

“在公司内部,技术资源也好,用户资源也好,运营资源也好,都很充足。只需要确实能够让客户体验到方便,或者在场景下解决问题,我们就能全力以赴实现。”雷中南告诉记者。

当然,在自身竞争优势的认知背后,守住竞争的边界同样重要,在这方面,快递100曾经也有失败的教训,2017年在深圳开驿站就是典型的失败案例。也正因此,雷中南对快递100未来的定位很清晰:“不去介入物流服务本身,但是会协助客户去连接物流,以及对不同物流信息流进行增值,或者进行业务增强,包括供应链金融等特殊定制需求。”

“最终效果是通过成本压制,逼着快递公司逐步去共享资源,最后甚至会有快递公司退出行业,而留下的则是共享平台。”司新颖表示。